تصور نادرست رایج در مورد نقش مدیر عامل این است که آنها تصمیم گیرنده نهایی هستند و جایزه بدست آوردن این موقعیت مطلوب این است که شما اکنون می توانید همه تصمیمات را بگیرید. در واقعیت، نقش مدیرعامل بسیار بیشتر در مورد شکل دادن به جای تصمیم گیری است.
یک دلیل اساسی برای این تفاوت ظریف وجود دارد. سازمان‌ها روزانه با تصمیم‌های بی‌شماری مواجه می‌شوند و شرکت مدیر عامل در هر یک از آنها غیرممکن است. تلاش برای انجام این کار کل عملیات را کند می کند و حتی می تواند آن را متوقف کند. در نتیجه، به جای تصمیم گیری مستقیم، نقش مناسب مدیر عامل این است که دیگران را قادر سازد تا تصمیماتی را اتخاذ کنند که مدیر عامل می تواند از آن حمایت کند. البته، مواقعی وجود دارد که مدیر عامل باید تصمیم گیرنده نهایی باشد، اما رویکرد مدیر عامل باید از تیغ اوکام الهام گرفته شود: هرچه مدیر عامل بتواند تصمیمات کمتری بگیرد، بهتر است.
مدیران عامل ابزارهای مختلفی برای شکل دادن به تصمیمات در سازمان خود در اختیار دارند. برخی در سطح کل سازمان هستند. مدیران عامل می توانند با همسو کردن همه افراد حول یک هدف مشترک، بیان اولویت ها و تعیین اهداف، تصمیمات را شکل دهند. تصمیم‌ها همچنین با توسعه یک استراتژی روشن، اتخاذ ساختار سازمانی که امکان توزیع مناسب مسئولیت‌ها را فراهم می‌کند و پرورش یک فرهنگ قوی شکل می‌گیرد. یک سیستم اندازه گیری عملکرد و پاداش واضح نیز می تواند کمک کند.
مدیران عامل حتی با ایجاد زمینه وسیع تری که تصمیمات را در سراسر سازمان شکل می دهد، نمی توانند به طور کامل از تصمیم گیری فاصله بگیرند. در واقع، آنها باید انتخاب کنند که کجا و چگونه شخصاً در تصمیم گیری شرکت کنند.
چشم انداز تصمیم گیری در هر سازمانی وسیع است. یک نقشه مفید این است که به دسته بندی تصمیمات در یک محور (به عنوان مثال، استراتژی، ساختار، فرهنگ، افراد، محصولات، سرمایه گذاری ها، و غیره) و سطح سازمانی که در آن تصمیمات باید در محور دیگر اتخاذ شود (به عنوان مثال، شرکت ها) فکر کنید.
مدیران عامل باید نحوه مشارکت شخصی برای شکل دادن به تصمیمات در کل این چشم انداز را انتخاب کنند. این امر شامل تعیین میزان مشارکت آنها در طراحی فرآیند تصمیم گیری، انتخاب زمان مشارکت مستقیم، نظارت بر کار و ایجاد شفافیت در مورد زمان و توسط چه کسی تصمیم گیری می شود، در هر تقاطع دسته و سطح است.
مدیران عامل می توانند با طراحی متفکرانه فرآیند تصمیم گیری بر هر تصمیمی تأثیر بگذارند. این شامل تعیین پارامترهایی مانند اینکه چه کسی باید درگیر شود، به چه سوالاتی باید پاسخ داد، چه نوع اطلاعاتی را جمع آوری کرد، چه نرده هایی را باید در نظر داشت، چند جلسه برگزار کرد، ساختار بحث ها، و اینکه چه زمانی و با چه چیزی تصمیم گیری می شود. چه کسی مدیر عامل ممکن است در طراحی برخی از فرآیندهای تصمیم گیری نقش اصلی و در برخی دیگر نقش سبک تری داشته باشد.
به عنوان مثال، مدیر عاملی که همکاری داشتیم، به شدت در طراحی فرآیند انتخاب پرتفوی کلیدی، مانند نگهداری، واگذاری، و به دست آوردن کسب و کار نقش داشت. او با کار با گزارش‌های مستقیم خود و گروه کوچکی از مدیران با پتانسیل بالا، معیارهایی را برای ارزیابی هر کسب‌وکار تعریف کرد، مجموعه‌ای از رقبا را برای ارزیابی عملکرد انتخاب کرد، یک چارچوب زمانی سه ماهه برای تکمیل تجزیه و تحلیل تعیین کرد و تعیین کرد. جلسات هفتگی سه ساعته که طی آن تیم پیشرفت را بررسی کرده و در مورد مراحل بعدی توافق کردند.
همان مدیرعامل وظیفه تهیه توصیه‌هایی برای تغییرات ساختاری که منجر به کاهش هزینه در خدمات مشترک مانند منابع انسانی، فناوری اطلاعات و امور مالی میشود را به CFO و CHRO خود واگذار کرد. به غیر از مشخص کردن اینکه او می‌خواهد این دو با هم کار کنند تا صرفه‌جویی در هزینه‌های بیش از 15 درصد را شناسایی کنند، او به آنها آزادی عمل کامل داد تا فرآیندی برای تولید این توصیه‌ها طراحی کنند.
این دو مثال، هدفمندی مدیران عامل را به این انتخاب های طراحی نشان می دهد. بسته به موضوع خاصی که می‌خواهند بر آن تأثیر بگذارند، آنها باید پارامترهای مختلفی را انتخاب کنند (به عنوان مثال، چه کسی باید تکلیف شود، چه اهداف/معیارهایی تعیین کنند، چه چارچوب زمانی ایجاد کنند، و چه انتظاراتی ایجاد کنند). آنها باید مشخص کنند که کدام مسائل را می‌خواهند انجام دهند. شخصاً در آن مشارکت داشته باشند، و آنها خوشحال هستند که آنها را به دیگران واگذار کرده و به آنها اعتماد کنند.
سپس مدیران عامل باید انتخاب کنند که چقدر می خواهند در مراحل مختلف فرآیند تصمیم گیری شرکت کنند. مدیر عامل ممکن است در هر مرحله فعال باشد، هر از گاهی چک کند یا در یک نقطه خاص، مانند ابتدا، میانه یا پایان نامزد شود.
انتخاب‌های مدیران عامل در مورد اینکه چه زمانی و چگونه شخصاً وارد موقعیت‌های تصمیم‌گیری شوند، اغلب نشان‌دهنده تمایل آنها برای مشارکت فعال تیم‌هایشان در تصمیم‌گیری است. اگر مدیران عامل را در این تنظیمات تماشا کنید، آنچه قابل توجه است این است که بسیاری از اقدامات آنها به جای تأثیرگذاری آشکار بر تصمیم به گونه‌ای که ممکن است سنگین باشد. با هدف هدایت دیگران به سمت یک تصمیم است. آنها این راهنمایی را با به چالش کشیدن فرآیند، بالا بردن سطح، پرسیدن سوالات سخت و درخواست پاسخ های بهتر ارائه می کنند. با وجود اینکه مدیران عامل درگیر هستند، اما مراقب هستند که تصمیم گیری واقعی را به همکاران خود بسپارند.
به عنوان مثال، مدیر عاملی که فرآیند بررسی پورتفولیوی استراتژیک را طراحی کرد، در پنج جلسه از 12 جلسه شرکت کرد. او در دو نفر اول شرکت کرد تا لحن و جهت درست را تعیین کند. سپس به تیم اجازه داد تا تکالیف خود را انجام دهد. او در میانه مراحل یک بار چک کردن انجام داد تا مطمئن شود همه چیز در مسیر درست قرار دارد. در نهایت، او با شرکت در دو جلسه گذشته که گروه توصیه‌های خود را ارائه کرد، دوباره مشارکت کرد. ولی در جریان کار کاهش هزینه، او در هیچ جلسه‌ای شرکت نکرد. به جای آن از مدیر مالی و CHRO خواست تا در مورد پیشرفت خود به او توضیح دهند و هر زمان که احساس کردند مفید است نظر او را جویا شوند.
سطح مشارکت شخصی مدیران عامل در موقعیت‌هایی از این قبیل نشان‌دهنده این است که آنها چقدر می‌خواهند هر فرآیند را مدیریت کنند، اهمیتی که برای تصمیم قائل هستند، سطح اعتمادی که به رهبران درگیر در هر مورد دارند و چقدر هزینه بر آن احساس می‌کنند. مداخله و تغییر مسیر در حین گسترش روند خواهد بود.
مدیران عامل همچنین باید انتخاب کنند که چقدر می خواهند شخصاً در نظارت بر کار مشارکت داشته باشند. ارائه بازخورد به عنوان هر فرآیند تصمیم گیری یک عنصر حیاتی از نقش مدیر عامل است. در مورد بررسی‌های دوره‌ای، مدیران عامل خود را به‌عنوان ناظران توصیف می‌کنند که باید بررسی کنند تا مطمئن شوند همه چیز در مسیر درست است و سازمان طبق برنامه‌ریزی اجرا می‌کند. گاهی اوقات، مدیران عامل نقش خود را به عنوان یک مربی، آموزش افراد، ارائه بازخورد سازنده، و کمک به بهبود عملکرد توصیف می کنند. در حالی که عملاً تأثیر چندانی بر تصمیم نهایی مورد بحث ندارند.
مدیران عامل با نظارت شخصی بر فرآیندهای تصمیم گیری، استانداردهایی را تعیین می کنند، همسویی را تشویق می کنند و امکان تصحیح دوره را فراهم می کنند. در برخی موارد، مدیر عامل ممکن است به طور منظم با تیم برای نظارت بر پیشرفت ملاقات کند. در برخی دیگر، آنها ممکن است فقط گهگاه بررسی کنند تا مطمئن شوند که اوضاع در مسیر درست است.
یک انتخاب کلیدی در حین نظارت بر فرآیندهای تصمیم گیری، سطح میزان درگیربودن است که مدیر عامل می خواهد در آن مشارکت کند. مدیران عامل می توانند انتخاب کنند که در سطح بالایی درگیر شوند یا عمیقاً در جزئیات کاوش کنند. برخی از مدیران اجرایی این انتظارات را از قبل تعیین می کنند. دیگران آنها را به صورت استراتژیک در زمان واقعی انتخاب می کنند تا تیم را هوشیار نگه دارند و آماده باشند تا در هر موقعیتی که انتخاب کنند با آنها درگیر شوند. اگر چه تیم ممکن است این را به عنوان ناهماهنگی یا غیرقابل پیش بینی بودن تجربه کند.
برای برخی موارد، مانند تعیین اهداف عملکرد کلی شرکت، مدیر عامل ممکن است تصمیم گیرنده اصلی باشد و تصمیم بگیرد که تماس نهایی را پس از ارائه مجموعه ای از توصیه ها انجام دهد. در شرایط دیگر، مدیر عامل ممکن است تصمیم بگیرد که با گروه کوچکی از مدیران کلیدی و اعضای هیئت مدیره مشورت کند، مانند معاملات M&A، یا هنگام انتخاب اعضای تیم مدیریت ارشد.
موقعیتی دیگر، مانند تدوین استراتژی یک واحد تجاری، مدیر عامل ممکن است به دیگران اجازه دهد، مانند روسای واحد تجاری، تصمیم بگیرند و سپس آنها را تأیید کنند. یا اتفاق دیگر، مانند تصمیم‌گیری پروژه‌های تحقیق و توسعه که شرکت باید دنبال کند. اگرچه مدیر عامل ممکن است در مرحله‌ای برای درک بهتر انتخاب‌های مورد بررسی شرکت کند. مدیرعامل ممکن است تصمیم نهایی را به یک مدیر ارشد مانند رئیس تحقیق و توسعه واگذار کند. زیرا ممکن است مدیر عامل فاقد تخصص فنی برای سنجش باشد.
مدیران عامل اغلب از معیارهای مختلفی برای تعیین سطح مشارکت شخصی خود در چشم انداز تصمیم گیری استفاده می کنند. این موارد شامل اهمیت استراتژیک تصمیم میشود: آیا برای اولویت‌های کلیدی مدیرعامل اهمیت دارد و پیامدهای بلندمدتی برای جهت‌گیری، چشم‌انداز یا مأموریت شرکت دارد؟ تصمیمات استراتژی سطح بالا تقریباً همیشه مشارکت مستقیم مدیر عامل را تضمین می کند. عوامل دیگری که ممکن است بر مشارکت مدیر عامل تأثیر بگذارد عبارتند از
مدیران عامل همچنین ممکن است میزان تأثیر این تصمیم بر ارزش‌های اصلی و اخلاقیات شرکت را تعیین کنند. هر تصمیمی که بتواند این ارزش ها را به چالش بکشد یا بازتعریف کند نیاز به مشارکت بیشتر مدیر عامل دارد. تصمیماتی که سابقه ای را برای اقدامات یا سیاست های آینده شرکت ایجاد می کنند، اغلب به مشارکت مدیر عامل نیز نیاز دارند.
اگر تصمیمی در بخش‌های مختلف سازمان باشد یا این پتانسیل را داشته باشد که منجر به اختلافات داخلی یا تعارض مهم شود، مدیر عامل باید بیشتر درگیر شود و تماس نهایی را در نظر بگیرد. تصمیماتی که به طور قابل توجهی بر ذینفعان کلیدی – از جمله سهامداران، مشتریان عمده، تنظیم‌کننده‌ها – تأثیر می‌گذارد، ممکن است توجه مدیرعامل را جلب کند. تصمیمات فوری، به ویژه آنهایی که باید به سرعت برای رسیدگی به چالش‌های فوری یا بهره‌برداری از فرصت‌ها اتخاذ شوند، ممکن است توجه سریع مدیرعامل را جلب کنند.
تصمیم گیری تنها فعالیتی نیست که در آن مدیر عامل باید آگاهانه در مورد سطح مناسب مشارکت شخصی انتخاب کند. مدیران عامل باید در مورد زمان تعامل شخصی با مشتریان، سرمایه گذاران، تنظیم کننده ها، رسانه ها و سایر ذینفعان استراتژیک باشند. آنها باید تصمیم بگیرند که کدام نقش های ارشد به مصاحبه با مدیر عامل به عنوان بخشی از فرآیند استخدام نیاز دارد. آنها باید تصمیم بگیرند که چه زمانی و چند وقت یکبار با مدیران فردی در گفتگوهای یک به یک بین جلسات هیئت مدیره شرکت کنند. انتخاب صحیح در مورد سطح مشارکت شخصی کلید اثربخشی کلی مدیر عامل است.
در خاتمه، نقش مدیرعامل تصمیم گیری در مورد هر تصمیمی نیست، بلکه ایجاد محیطی است که در آن تصمیمات به طور موثر اتخاذ می شوند. مدیران عامل با شکل دادن به تصمیمات به جای گرفتن آنها، تیم خود را توانمند می کنند. آنها چابکی را تقویت می کنند و سازمان را به سمت موفقیت سوق می دهند. مدیر عامل بیشتر یک رهبر ارکستر است که بسیاری از قسمت ها را برای ایجاد نتایج هماهنگ تنظیم می کند تا یک دیکتاتور که دستورات را صادر می کند. این یک تغییر در دیدگاه است که زمانی که رهبران این موقعیت اوج را به دست می‌آورند ضروری است. می‌تواند برای بسیاری از رهبران و سازمان‌ها به طور یکسان دگرگون‌کننده باشد.
آدرس : تهران – مجیدیه- خ کرمان شماره تماس : 1686 199 0996
با تکمیل فرم زیر، ضمن قرارگیری در گروه حرفه ای های تصمیم گیری، جزو اولین افرادی باشید که از نتایج تحقیقات حوزه تصمیم گیری و تصمیمات ما مطلع میشود.
