در 8 دسامبر 1941، یک روز پس از حمله ژاپن به پرل هاربر و سایر جزایر اقیانوس آرام، رئیس جمهور وقت فرانکلین دلانو روزولت تصمیم گرفت با امضای اعلان جنگ علیه امپراتوری ژاپن به انزوای آمریکا از جنگ رو به رشد در اروپا پایان دهد. به نظر شما ریسک تصمیم گیری چه بوده است؟
در آن زمان، به نظر می‌رسید که این تصمیم تاریخی بی‌معنا باشد. آمریکا مورد حمله قرار گرفت، 3500 نفر کشته شدند و مردم آمریکا خواهان جبران خسارت بودند. اما این تصمیم باید خیلی بیشتر از چند کلمه انتخاب شده در تب و تاب وجود داشته باشد. آیا تا به حال به این فکر کرده اید که [1]FDR قبل از اتخاذ آن تصمیم سرنوشت ساز چه اصول تصمیم گیری کلیدی را در نظر گرفته است؟ آیا FDR از یک فرآیند تصمیم‌گیری شخصی استفاده می‌کند یا صرفاً از فهرستی از مزایا و معایب که توسط مشاورانش برای کمک به تعیین کمیت خطرات طولانی‌مدت جنگ تهیه شده است؟
در 14 ژانویه 1914، هنری فورد ناگهان اعلام کرد که دستمزد روزانه کارگران کارخانه خود را از 2.34 دلار در روز به 5 دلار در روز دو برابر خواهد کرد. بسیاری می گفتند فورد دیوانه است که افزایش هزینه نیروی کار باعث ورشکستگی شرکت می شود. اما فورد به نوعی در ذهن خود متقاعد شده بود که دستمزد جدید باعث کاهش نرخ گردش مالی، کاهش هزینه و افزایش تولید خودرو خواهد شد. مردی با تضاد عمیق، فورد شاید بیشتر از همه می‌خواست که کارگران خود را قادر سازد تا واقعاً ماشین‌هایی را که می‌سازند بخرند.
اما در حالی که هر خودروساز دیگری در تلاش بود تا هزینه نیروی کار را کاهش دهد، تصمیم فورد آینده شرکت را در معرض خطر قرار داد. و در پایان سال بعد در سال 1915، فروش فورد از 300000 دستگاه به بیش از 500000 دستگاه رسید و تا سال 1920 فروش به بیش از 1 میلیون دستگاه رسید. فورد یک نابغه بود. اما او از کجا می دانست که تصمیمش برای افزایش دستمزد و کوتاه کردن روز کاری زمانی که مشاورانش جواب منفی دادند، نتیجه خواهد داد؟
برای مدت های طولانی مجذوب این بودم که چگونه و چرا مردم می‌توانند از تصمیم‌گیری‌های مخاطره‌آمیز در زندگی و کسب‌وکارشان حمایت کنند. به‌ویژه زمانی که این تصمیم‌ها می‌توانند به اصطلاح بر افرادی که در خط آتش هستند تأثیر عظیمی داشته باشند. بنابراین تصمیم گرفتم نگاه دقیق‌تری بیندازم و پس از مطالعه صدها تصمیم اصلی که توسط تصمیم‌گیرندگان اصلی در طول زمان گرفته شد، متوجه شدم که اکثر تصمیم‌های خوب 6 اصل مشترک را در نظر می‌گیرند. من این اصول را 6 اصل کلیدی ریسک تصمیم گیری می نامم . من اینها را به‌جای «قوانین» به‌عنوان «اصول» معرفی می‌کنم، زیرا در حالی که یک قانون برای اجبار اعمال شما است، یک اصل برای برانگیختن تفکر عمیق‌تر است.
6 اصل کلیدی مرتبط با “ریسک” مرتبط است که “تصمیم شما” را در مرکز حلقه احاطه کرده اند. هر عامل خطر مرتبط بر اساس سطح اطمینانی که در غلبه بر ریسک نزولی که هر اصل در تصمیم شما نشان می دهد، بالا یا پایین می رود.
ایده این است که از اصل شماره 1 شروع به توسعه «چرا» کنید که نتیجه مورد انتظار تصمیم شما است. این قبل از رفتن به اصل شماره 2 از آنچه زمان می برد بترسید، یعنی درک (خوب یا بد) محدودیت های زمانی خاص تصمیم شما، و غیره، در اطراف حلقه تصمیم گیری و درگیر کردن هر یک از اصل ها در حالی که “چرا” (نتیجه مورد انتظار شما) را در هر مرحله از راه اصلاح می کنید..
در تجربه من، استفاده از این رویکرد می تواند به اطمینان حاصل شود که هیچ عامل مهمی در تصمیم کلیدی شما بیش از حد مورد توجه قرار نمی گیرد یا بیش از حد تاکید می شود. اگر به درستی استفاده شود، می تواند هم به عنوان یک ابزار و هم به عنوان فرآیندی مورد استفاده قرار گیرد تا اطمینان حاصل شود که تیم تصمیم گیرنده و/یا مشاور واقعاً تمام 6 اصل را در نتیجه مورد انتظار در نظر می گیرند، نه فقط یک یا دو اصل.
زوجی تصمیم به ازدواج می‌گیرند و می‌خواهند همیشه خوشبخت زندگی کنند. اما همانطور که می دانیم، احتمال عدم تعادل در میان 6 اصل در فرآیند تصمیم گیری زیاد است، زیرا اکثر زوج ها برای دستیابی به نتیجه مورد انتظار خود به شدت به اصل شماره 5 “احساسات” خود تکیه می کنند.
این منطقی است زیرا اکثر زوج ها حداقل از قبل “انتظار” دارند که نتیجه یک ازدواج طولانی مدت باشد. اما پس چرا 50 درصد از ازدواج ها به طلاق ختم می شود؟ از آنها بپرسید «چرا» و اکثر زوج‌های مطلقه اذعان می‌کنند که به هر حال مناسب نبود، یا بر اساس انگیزه عمل کردند و به اندازه کافی به آن فکر نکردند.
در 10 ژانویه 2000 AOL و Time Warner اعلام کردند که آنها نیز ازدواج خواهند کرد. بر اساس گزارش ها، این ترکیب بیش از 350 میلیارد دلار با احتساب بدهی ارزش داشت. در آن زمان اینترنت به سرعت در حال تکامل بود و شوق جدید “دات کام” در نوسان کامل بود. جری لوین، مدیرعامل تایم وارنر، به نظر می‌رسید که دچار هراس شده بود، و با یک معضل واقعی در مورد اینکه چگونه یک شرکت رسانه‌ای غول‌پیکر مالک و تولیدکننده محتوا باید در دنیای آنلاین پیشرفت کند، دچار وحشت شد.
در آن زمان AOL، به ریاست مدیر عامل مشاور بازاریابی سابق، استیو کیس، با استفاده از سیستم ایمیل “You’ve Got Mail” و پورتال آنلاین با دسترسی آسان، موفقیت زیادی در بین تازه‌کاران اینترنتی کسب کرد. در سال 2000، AOL بیش از 20 میلیون مشترک داشت و وال استریت شرکت زیان ده را با 163 میلیارد دلار (به نظر آشنا؟)، دو برابر ارزش بازار تایم وارنر، ارزش گذاری کرد.
پس چرا این ادغام شکست خورد؟ در آن زمان آن فرآیند تصمیم برای جری لوین چگونه به نظر می رسید و عوامل کلیدی که منجر به تصمیم نهایی برای پذیرش پیشنهاد AOL شد و بعداً آن را پیدا کرد، طبق گفته جف بیوکس، که در سال 2008 مدیر اجرایی تایم وارنر شد، چه بود.
نتیجه مورد انتظار این بود که تایم وارنر بتواند تمام محتوای خود را به میلیون‌ها مشترک AOL بفروشد و از این رو هم مشترکان و هم درآمد به طور چشمگیری افزایش می‌یابد، بنابراین ارزش بازار ازدواج به 350 میلیارد دلار افزایش می‌یابد. برای دو مدیر عامل در آن زمان، این احتمالاً دلیل کافی برای انجام معامله به تنهایی بود. پس بیایید ادامه دهیم.
در سال 2000، اینترنت جوان بود و فقط دسترسی به آن برای آمریکایی‌ها یک موضوع داغ بود. در واقع، «نرخ پذیرش» (سرعت) که آمریکایی‌ها می‌خواستند به اینترنت دسترسی پیدا کنند، بی‌سابقه بود. برخلاف تقریباً هر زمان دیگری در تاریخ، آمریکایی‌ها برای مشاهده آینده، اینترنت را شماره‌گیری می‌کردند. در آن زمان این چیزهای بسیار قدرتمندی بود. بنابراین فشار برای شناسایی و ایمن سازی یک استراتژی پیشروی در حد تب بود.
این شامل پول/نیروی انسانی و منابع برای تکمیل معامله یا زنده ماندن از شکست می شود. پس این اصل در نظر گرفته شد؟ هر دو AOL و Time Warner ارزش سهام زیادی برای انجام معامله داشتند. با توجه به تمام خشم در آن زمان، AOL به نظر می‌رسید که هم یک غول‌باز آنلاین و هم یک گاو پول نقد آینده باشد. از نظر آنها اعداد به نظر می رسید.
اینجا جایی است که معامله به نظر من منفجر می شود و اگر آنها از یک حلقه تصمیم استفاده می کردند واضح بود. این تکنولوژی احمقانه است. در آن زمان AOL از دسترسی به اینترنت نسل اول به نام “dial up” استفاده می کرد که از سیم های تلفن قدیمی استفاده می کرد. سیم‌های تلفن مسی دسترسی را کند کرده و بارگیری محتوا را به‌طور مکرر به سختی انجام می‌دهد. در همین حال، شرکت‌های کابلی منطقه‌ای در حال آزمایش چیز جدیدی بودند: دسترسی به اینترنت کابلی «باند پهن». تفاوت سرعت دانلود بین این دو چیزی کمتر از تغییر بازی نبود.
فناوری پهنای باند (کابلی) کاربران را قادر می‌سازد تا فایل‌های اینترنتی را با سرعت 10 مگابیت در ثانیه دانلود کنند. در حالی که شماره گیری (قبل از DSL) به طرز دردناکی با سرعت 56 کیلوبیت بر ثانیه (بیت در ثانیه) کند بود. و زمانی که این خبر به گوش رسید، AOL با مشکل مواجه شد. رشد مشترکین به سرعت کاهش یافت و AOL پیشرفت‌های فناوری کمی برای جلوگیری از خونریزی و افزایش سرعت شماره‌گیری به میلیون‌ها مشترک خود داشت. هنگامی که حباب دات کام ترکید، ازدواج با مشکل مواجه شد.
و در آن زمان ادغام AOL-Time Warner بزرگترین ادغام در تاریخ ثبت شده بود. توجه به آن به تنهایی می‌بایست برای لوین و کیس یک تقویت نفس باشد. این اولین ازدواج در نوع خود بین دنیای واقعی و دنیای آنلاین بود. هیچ‌کس واقعاً نمی‌دانست که چه انتظاری داشته باشد، مگر زمانی که همه چیز توسط FTC و SEC تأیید شد. ارزش بازار ترکیبی آن بیش از 350 میلیارد دلار بود. اقدام بر اساس نفس یا احساس به تنهایی می تواند یک ادغام خوب را به یک کابوس تبدیل کند. اما با توجه به 5 اصل دیگر، می‌توانید به همان اندازه که به نتیجه مورد انتظار شما دست می‌یابد بازیابی کنید.
این یکی سخت ترین است زیرا غرایز شما به طور کلی بر اساس تجربه و آموزش قبلی شما است. عبارت “آنجا انجام شده است؟” در این مورد، با توجه به احساس اضطرار برای دکمه‌سازی AOL قبل از اینکه شرکت دیگری این کار را انجام دهد. شاید این واقعیت را تحت الشعاع قرار داد که AOL کاملاً بیش از حد ارزش‌گذاری شده بود. ارزش واقعی آن در آینده با یک ارزش‌گذاری برتر ارائه می‌شد. تکنولوژی قدیمی این باید عامل خطر اصلی بود و شاید هم همینطور بود. اما هیستری دات کام در آن زمان خیلی قوی بود که اجازه نمی داد حکمت حاکم شود. اگر لوین مدیرعامل و هیئت مدیره‌اش از فرآیند حلقه تصمیم استفاده می‌کردند، می‌توانست از فاجعه مالی و فرهنگی جلوگیری کند.
بنابراین توصیه من در اینجا این است که با ایجاد یک حلقه تصمیم گیری که به سؤالات کلیدی پشت هر اصل می پردازد و قبل از اینکه شرکت خود و زندگی افراد بسیاری را به کار بگیرید، ریسک و درجه اطمینان در هر یک از آنها را اندازه گیری می کند. فرآیند تصمیم گیری خود را در دست بگیرید. مردم روی خط این کار را انجام دهید و این احتمال وجود دارد که شما نیز دلایل بیشتری و اعتماد به نفس بهتری برای حمایت و برقراری ارتباط با همه «چرا» تصمیم‌های اصلی شما در زندگی و کسب‌وکار بسیار خوب پیدا کنید.
در دوره تصمیم گیری سامورایی به طور مفصل درباره این شش ریسک و نحوه مدیریتشون توضیحات کامل را داده ام.
[1] Franklin Delano Roosevelt
[2] Dan Price
[3] Decision Ring
آدرس : تهران – مجیدیه- خ کرمان شماره تماس : 1686 199 0996
با تکمیل فرم زیر، ضمن قرارگیری در گروه دوره مهارت یادگیری تصمیم گیری، جزو اولین افرادی باشید که از نتایج تحقیقات حوزه مدیریت استرس، تصمیم گیری مهارت فردی و سازمانی مطلع میشود.
