مصاحبه با مجله بازاریاب بازارساز

توسط

بنده محمد حاتمی هستم کارشناس فروش سازمانی و از سال ۹۲ به صورت تخصصی بر روی فروش و بازاریابی کار کردم و از سال ۹۵ هم در زمینه فروش سازمانی در یک مجموعه‌ی ای تی و نرم افزاری فعالیت دارم. در این سالها یک صورت مسئله‌ای که برای خودم پیش آمد و به دنبال جواب آن می‌گشتم این بود که به  هرشرکتی برای فروش مراجعه می‌کردیم جوابی نمی‌گرفتیم اما چندین ماه بعد تماس می‌گرفتند و آن خدمت را از ما طلب می‌کردند که البته خیلی از مواقع بنا به دلایلی باز هم امکان همکاری فراهم نمی‌شد. می توان گفت همه‌ی اینا حصل تصور اشتباه ما از فروش سازمانی بود.

 یادم هست وقتی برای فروش محصولی به یک مجموعه بانکی مراجعه کردیم بانک از ما یک نمونه کار خواست و ما نمونه کار را ارائه کردیم و تصور می‌کردیم نهایتا یک هفته‌ای جواب می‌گیریم ولی همین موضوع تا شش ماه طول کشید. در واقع این زمان و اینکه چه کسی تصمیم گیرنده است برای ما که تیم جوانی بودیم سخت بود و شرایط را پیچیده می کرد.

پس مشکل کجا بود؟

هرچه به دنبال منابع فارسی زبان در این حوزه بودم موردی نمی‌یافتم و اکثر منابع فارسی در مورد فروش B2C حرف می‌زد. این موضوع بر روی محصولات ما هم اثر گذاشته بود و در تولید محصولات هم بین شرکتهای B2B  و B2C فرقی قائل نمی‌شدیم و شکست می‌خوردیم. از سال ۹۵ با توجه به نبود منابع خودم به سراغ منابع لاتین رفتم و وارد فروش و بازاریابی سازمانی شدم و تا به امروز هم درگیر آن هستم.

فرق B2C  و B2B را در چه چیزهایی می‌بینید؟

کل فروش بر سه عامل پول، نیاز و زمان استوار است. در فروش B2C شخص است که تصمیم گیرنده است و اگر فرد پول داشته باشد و شما به خوبی تکنیکهای فروش را پیاده کنید در مدت زمان خیلی کوتاهی مثلا ۵تا۱۰ دقیقه فروش انجام می‌پذیرد و اگر هم فرد نیاز نداشته باشد یا پول نداشته باشد که فروش انجام نمی‌گیرد. اما در فروش سازمانی ممکن است سازمان نیاز نداشته باشد اما تشخیص آن درست انجام نمی‌گیرد و شما را درگیر جلسات متعددی می‌کنند از کارشناسها گرفته تا مدیران و این چرخه چندبار تکرار می‌شود و این به تجربه و اصول کاری شما برمی‌گردد که بدانید چه کسی مشتری شما هست یا نه؟

باید دانست که اگر یک سازمانی به محصول یا خدمات نیاز دارد زودترین حالتی که پاسخ شما را می‌دهد ۲تا۳ ماه آینده است و این در بهترین حالت است. در فرایند فروش سازمانی یک نفر تصمیم نمی‌گیرد و از طرفی افراد تأثیر گذار هم زیاد است از اعضای هیئت مدیره گرفته تا کارشناسان، در سازمانهای کوچک شما با ۲تا۳ نفر تصمیم گیر یا فرد اثرگذار درگیر هستید و این تعداد در سازمانهای بزرگ به ۵تا۱۰ نفر هم افزایش می‌یابد و شما با این افراد درگیر هستید. در این میان میزان اهمیت و نوآور بودن پروژه شما عامل تعیین کننده‌ای در تعداد افراد تصمیم ساز دارد هرچه بودجه بیشتر باشد طبیعتا تعداد نفرات بیشتر است.

نقش اطلاعات شما از سازمان در چه حد است؟

اهمیت اطلاعات خیلی زیاد است، وقتی قرار است تلفن را بردارید و با یک سازمان در مورد محصول خودتان حرف بزنید باید بدانید با چه کسی و درباره چه چیزی صحبت کنید. در فروش سازمانی داشتن یک پس زمینه ذهنی بسیار مهم است و باید اطلاعات دقیقی جمع آوری کرده باشید که در آن سازمان آن محصولی که من قرار است بفروشم چه واحدها و اشخاصی را درگیر می‌کند و چه ارزشی را خلق می کند. سازمان چند مدیر دارد و چه کسی حرف اول و آخر را می‌زند؟ این اطلاعات قابل کسب است و به شما توصیه می‌کنم به سراغ منشی‌ها بروید زیرا آنها مرکز اطلاعات هستند و ارتباط شما با آنها کار شما را راحت می‌کند.

در سازمان با چه کسانی ارتباط بگیریم؟

شما برحسب محصول برای شروع با یک نفر درگیر می‌شوید و این افراد معمولا کارشناسان یا افراد میانی سازمان هستند که هیچگونه قدرت تصمیم گیری ندارند و اثرگذار هم نیستند و این فرایند را طولانی‌تر می‌کند و دسترسی شما به افراد کلیدی را نیز سخت‌تر می‌کند. معمولا باید یکی از مدیرانی که درگیر محصول است را پیدا کرد و با او استارت زد. باید به دنبال فردی بگردیم که علاقه بیشتری دارد و باب گفتگو را باز کنیم. در جلسه‌ی اول سعی ‌کنیم در مورد فروش و محصول حرف نزنیم و از افعالی که می‌تواند به ما کمک کند تا بفهمیم مسیر درست چیست استفاده کنیم که نقشه راه درست را از آن مدیر و شخص علاقه‌مند یاد بگیرم.

نحوه تعامل با هر یک از افراد چگونه است؟

تصمیم نهایی در فروش سازمانی زمانی گرفته می ‌شود که شما در جلسه حضور ندارید و این که شما در جلسه‌ی نهایی بتوانید افراد تصمیم گیر را ببینید و بشناسید وجود ندارد. پس باید ادبیاتی را انتخاب کنید که اگر مدیر مالی شرکت روبروی شما است با ادبیات ۲،۲تا چهارتایی با وی سخن بگویید، اگر مدیر بازاریابی مقابل شما است با مدل فکری او حرف بزنید تا یک ارتباطی برقرار شود و خروجی آن ارتباط آن است که بفهمند محصول شما چه دردی را از آنها دوا می‌کند نه اینکه با یک مدل از پیش طراحی شده به سراغ همه‌ی آنها بروید.

به عبارتی دیگر مسائل فنی برای کارشناسان است نه مدیران. وقتی مدیرعامل روبروی شما نشسته بیان جزئیات اهمیتی برای وی ندارد مدیرعامل دو چیز از شما می‌خواهد که این محصول هزینه کم می‌کند یا درآمد را زیادتر می‌کند که این موضوعات را باید به او نشان داد. این ادبیات درست در قبال هر مخاطب معمولا کمک می‌کند تا به نتیجه برسید.

اگر افرادتان را درست انتخاب کنید حداقل ۵،۶ جلسه کار دارید تا به نتیجه برسید و خودم تجربه دارم در اوایل کارم بیش از ۱۰جلسه می‌رفتم و نتیجه نمی‌گرفتم. یادم است زمانی که نیروی صفر کیلومتر فروش بودم و به شدت می‌ترسیدم که جواب منفی بگیرم که با هر پاسخ مثبتی خیلی خوشحال می‌شدم و با خودم می‌گفتم به هدف زدم در صورتی که او یک کارشناس معمولی بود که به من جواب مثبت داده بود. این ترس از نه شنیدن برای گران تمام شد و اولین اشتباهم این بود.

برای مثال در اون اوایل یکی از تجربیات فروشم جلسات اول توضیحات فنی به کارشناسان داده شد و تا ۳جلسه طول کشید و بعد نوبت مدیر بالا دستی شد که او هم فرد تأثیر گذاری نبود و چرخه باز هم تکرار شد و بعد از یک ماه فاصله یک جلسه دیگری تنظیم شد و با کلی تلاش مدیر بازاریابی شرکت را ملاقات کردیم اما نمی‌دانستم با مدیر بازاریابی چطور باید رفتار کرد؟ و با ادبیات تکنیکال جلو رفتم که حوصله‌ی مدیر بازاریابی را سر برد این جلسات ۳مرتبه تکرار شد تا اینکه وارد جلسه با هیئت مدیره شدیم در آن جلسه یک مشکلی که وجود داشت آن بود که این سازمان بابت موضوع ما یک مشاور هم داشتند که ما در جریان این مسئله نبودیم مشاور تا ما را دید با یکی از دوستان آشنا بود و مجموعه را شناخت. جلسه شروع شد و جلسه‌ی خوبی هم بود اما در فرایند تصمیم گیری مشاور حرف اول و آخر را می‌زد و این شخص با یکی از شرکتهای همکار در ارتباط بود و بابت خرید از آنها پورسانت می‌گرفت برای همین آن شرکت را انتخاب کردند بعدها همان مشاور یک نکته‌ای را به ما گفت و آن اینکه پروژه‌ای که شما با یک دهم قیمت پیشنهاد کردید کسی سودی نمی‌برد و  مطمئن باشید از قراردادی که بستیم خیلی از افراد ذینفع هستند شما می‌توانید آنها را تأمین کنید؟ که اصلا قابل باور نبود و این تجربه‌ای برای من شد که به جای ده جلسه وقت گذاشتن و چیزی در حدود ۷۵ ساعت نفر هزینه، با یک شناسایی درست افراد و سوالات درست حتی به صورت تلفنی مسئله حل می‌شد.

سوالات چطور باید باشد؟

سوالات از محصول اولیه شکل می‌گیرد. باید مشخص کرد که محصول چه ارزش افزوده‌ای دارد و براساس همین موضوع مخاطبان خودمان را بشناسیم و شروع به طراحی یک نقشه‌ی مارکتینگ کنیم. مثلا در مورد یک نرم افزار داشبورد مدیریت سه نفر مخاطبم هستند مدیر مالی، مدیر ای تی و مدیرعامل، مدیر ای تی یک شخص اثرگذاری است ولی تصمیم گیر نیست و از لحاظ فنی محصول ما در گروی او قرار دارد. مدیر مالی به شدت تأثیرگذار است چون این نرم افزار قرار است شفافیت ایجاد کند و اگر مدیر مالی یک مقدار اهل زیر آبی رفتن باشد مخالف سر سخت شما می‌شود. مدیرعامل اگر در دسترس باشد و بتوانیم با او جلسه داشته باشیم عاشق این سیستم می‌شوند چون شفافیت برای مدیر می‌آورد و گردش اطلاعات را سریع و دقیق می‌کند. پس من در مواجه با هر یک از این افراد باید سوالات مرتبطی بپرسم که جواب آن کمک کند به شخص نشان دهم که محصول من چه کمکی به او می کند.

نکته‌ای که در فروش سازمانی نادیده گرفته می‌شود رابطه‌ی بلند مدت با مشتری است. در فروش B2C وقتی فروش انجام می‌شود مشتری و فروشنده از هم جدا می‌شوند و خیلی احتمالش زیاد است که دیگر یکدیگر را نبینند اما در فروش سازمانی رابطه‌ی شما با مشتری باید تبدیل به دوستی و یک رابطه‌ی دو جانبه بشود و این برای پروسه طولانی فروش سازمانی است. بعد از هر جلسه‌ای که شما دارید فرد بررسی می‌کند که شما صادق بودید یا نه که اگر پاسخ مثبت باشد با شما ادامه می‌دهد و در غیر این صورت رابطه قطع می‌شود. شما باید جوری به فرد اطلاعات و دانایی بدهیم که اطلاعات ما ملاک سنجش سایر رقبا شود.

در فروش سازمانی چطور رقبا را شناسایی و از میدان به در کنیم؟

بحث تحلیل رقبا موضوع بعدی است که باید به آن توجه شود. باید بدانیم که چه شرکتهایی محصول ما را پیشنها داده‌اند و محصولات آنها و قیمتها به چه شکل بوده است. تجربه نشان داده که خیلی از فروشنده‌ها از این مسئله سوالی نمی‌کنند که البته پاسخ گرفتن از این سوالات به رابطه‌ای بستگی دارد که قبلا ساخته‌اید. سوالاتی باید مطرح شود که آن سوالات گره کور رقیبم باشد. مثلا می‌پرسم تا بحال شده که منتظر پشتیبانی بمانید؟ این باعث تلنگر به مشتری می‌شود. در واقع ما باید بفهمیم که اگر رابطه ای با یکی رقیبان ما وجود دارد، چگونه و چه مدت است؟

هر چه تعداد جلسات بیشتر می‌شود دو طرف دوست ندارند وقتی که گذاشتند را به فایده رها کنند بنابراین نسبت به شما که تازه قصد ورود و معرفی محصول دارید گارد می‌گیرد چون اگر تصمیم خود را عوض کند یعنی اشتباه کرده و این تبعات دارد شما باید کمکش کنید و یک ارزشی را ایجاد کنید که هزینه‌های قبلی را جبران کند و فرد پرچمش را بالا نگه دارد. در واقع با پرسیدن سوالات درست باید کمک کنید فرد اطلاعات مناسب را دریافت کند، پس تبعات یک تصمیم را کم کرده اید  و مشتری را به سمت خودتان بکشید و این مسئله لزوما فروش نیست و یک ارتباط موثر برای آینده می‌تواند باشد.

یک فروشنده خوب گوینده‌ی خوبی است یا شنونده‌ی خوبی؟

نکته مهم آنکه باید نیاز سازمانها را بفهمید. در مواقعی شرکت مورد نظر درک درستی از نیاز خود ندارد. باید گفتمان و گفتگو ایجاد کرد و توپ را در زمین مشتری قرار داد تا حرف بزنند و نیاز را معلوم کنند. باید شنونده خوبی باشیم. در یکی از شرکتها بسته‌ای را ارائه می‌دادم یک دفعه مدیر عامل بر روی یکی از قابلیتها زوم کرد و از کارایی آن پرسید توضیح دادم و اتفاقا آن قابلیت یکی از خلأهایی بود که در سیستم آنها بود و نیازش در آنها ایجاد شده بود و آنها فقط همان قابلیت را می‌خواست و این بخاطره گوش دادن به مشتری است.

بعضی از سازمانها از سالیان دور با یک شرکت خاص همکاری دارند و ورود به این سازمانها دشوار است راه ورود به این مجموعه‌ها چیست؟

بعضی از مواقع سازمان نیاز را حس نمی‌کند و درک نکرده است در این مواقع شما باید مخاطبتان را پیدا کنید و شروع به آموزش فرد کنید. باید به او نشان بدهید که سیستمی که دارد یک زمانی در شرایطی دچار نقص خواهد شد و ممکن است در یک لحظه خاص تبعات جبران ناپذیری برای او خلق کند. بنابراین به شیوه‌های مختلف و علمی باید به آموزش او ادامه داد مثل ارسال مقاله، عکس، اینفوگرافی. در واقع باید یک سفر خرید برای مشتری ترسیم کرد و برای هر محصول و مشتری هم فرق دارد. در کنار این مسئله سفر خرید تک تک ذی نفعان را باید ترسیم کرد. بر اساس این نقشه‌ی سفر شروع به ارتباط گیری و آموزش کنیم تا تمام ذی نفعان را بدست آوریم. آموزش درست در روز تصمیم گیری نهایی که شما حضور نخواهید باعث می‌شود که هر کدام از این افراد نماینده شما باشند و از مقاله، فیلم و آموزشهایی که خودتان داشتید برای تأیید شما استفاده کند.

تمام این موارد تا تجربه نشود به حد کمال نمی‌رسد و باید مدام تکرار شود و هر بار هم نکته جدیدی کشف شود. یادم هست که در موردی بعد از شش ماه جلسه و ارائه محصول در جلسه هیئت مدیره قبول نشدیم و فردی که با او در ارتباط بودم می‌گفت من نتوانستم از شما دفاع بکنم و من شش ماه با فرد در ارتباط بودم اما هیچ آموزشی نداده بودم و عملا در مقام دفاع کسی را نداشتم.

با مخالفانمان در سازمانها چه کنیم؟

فراموش نکنید که نباید مخالفان شما در شرکتها به دشمنان شما تبدیل شوند.  مخالفت را در سطح فنی نگه دارید چون اگر تبدیل به دشمنی شود حتی اگر فروش داشته باشید موفقیت صد در صدی نخواهید داشت. باز هم به این نکته تأکید می‌کنم باید ذی نفعان را شناخت و منفعتشان را درک کرد و این منفعت هم فقط بعد مادی ندارد و حتی خیلی از مواقع بحث پرستیژی مطرح است و شما باید مخالفتها را از دید منافع آنها تحلیل کرد. می توانم بگویم شما باید تفاوت بین مخالفت و بهانه گیری را خیلی سریع تشخیص دهید تا بدانید چه رفتاری را باید صورت دهید. مخالفان خود را در جلسات خصوصی دریابید. خیلی از مواقع این مخالفت ناشی از اطلاعات غلط فرد مخالف است که اگر در جمع مدیران دیگر اشتباه او را به رویش بیاورید فورا مقابله شما گارد بگیرد چون پرستیژ خود را درخطر می‌بیند و از اشتباه خود کوتاه نمی‌آید.

سخن پایانی

به عنوان سخن پایانی دوست دارم  آخرین تجربه‌ی خرید سازمانی خودم را بگویم. بالاخره ما فروشنده ها هم گاهی خریداریم!! یکی از شرکتهای ای تی چند وقت پیش بیلبوردی را برای یکی از محصولات سازمانی بالا برد که این نکته بسیار عجیب بود و در فروش سازمانی اصلا مطرح نیست. محصول آنها تلفن اینترنتی بود و ما بر حسب نیاز به سراغش رفتیم. اولین نکته‌ای اطلاع رسانی درباره محصول بود که این مجموعه باید توجه می‌کرد. وقتی شما تبلیغ عمومی می‌کنید و با مجموعه‌ی شما تماس گرفته می‌شود باید مشخص باشد چه کسی قرار است به سوالات پاسخ بدهد؛ چون این محصول یک محصول عمومی نیست و اصلا پاسخگویی درستی نداشتند و به شخص درست نمی‌رسیدیم. در واقع بابت آموزش هیچ اقدام درستی نکرده بودند. دومین مورد این بود که ما باید تبعات انتخاب محصول را کم کنیم و کار مشتری را راحت کنیم. یعنی خرید را برای مشتری آسان کنیم. ما باید محصول را از آن مجموعه می‌گرفتم اما یک بخش مهم آن خارجی بود و نیاز به گواهی داشت که مبلغ بسیار زیادی داشت و این مشکل کوچکی نبود و کار را دو چندان می‌کرد و در نهایت اینکه تبعات انتخاب به حداقل نرسیده بود. این مثال برای این بود که باید در فروش سازمانی سفر خرید مشتری را تا جایی که می‌توانیم راحت کنیم و تاکید دارم که آموزش و آسانی خرید به شدت در موفقیت فروش سازمانی تاثیرگذار است.

 

فایل مجله بازاریاب بازار ساز:

 

ممکن است بپسندید

نظر دهید

آدرس ایمیل شما منتشر نمیشود.